O que é Open-To-Buy e por que todo varejista precisa usar

A origem do Open-To-Buy

O Open-To-Buy surgiu no varejo americano de departamentos, nas décadas de 1960 e 1970, como ferramenta de controle orçamentário para compradores de mercadoria. O problema era recorrente: compradores excediam o orçamento de compras, acumulavam estoque acima do planejado e comprometiam o capital de giro da empresa — sem sequer ter consciência do desvio até o fechamento do período.

A solução foi criar um mecanismo que funcionasse como um “teto de compras” por período, calculado a partir de variáveis objetivas: quanto se pretende vender, quanto de estoque se deseja ter no final do período e quanto já foi comprado. Nasceu assim o OTB — inicialmente aplicado por categorias dentro de lojas de departamento e, depois, estendido para o planejamento de redes inteiras.

Hoje, redes como Walmart, Target e C&A utilizam o OTB como processo central de controle de compras. A metodologia está consolidada na literatura de varejo e distribuição, com referência original em Donnellan (2014), que documenta a aplicação do OTB como instrumento de Merchandise Financial Planning.

O conceito se expandiu para além do varejo de moda — sua origem mais conhecida. Distribuidoras de alimentos, e-commerces de equipamentos profissionais e redes de material de construção adotaram o OTB adaptado às suas realidades de lead time, volume de SKUs e sazonalidade. O princípio é universal: se uma empresa compra mercadoria para revender, ela precisa de um orçamento de compras calculado, não improvisado.

O que é Open-To-Buy — definição precisa

Open-To-Buy (OTB) é o valor disponível para compra de mercadoria em um período específico, calculado com base em quatro variáveis:

Vendas planejadas: a projeção de receita (ou unidades) para o período.
Estoque final desejado: o estoque que a empresa quer ter no último dia do período.
Estoque inicial: o estoque disponível no primeiro dia do período.
Pedidos em trânsito: compras já realizadas que ainda não foram recebidas.

Em outras palavras: o OTB é o espaço financeiro que resta entre o que a empresa precisa ter (para vender e manter estoque) e o que já possui ou encomendou. Se o OTB for positivo, há orçamento para comprar. Se for zero ou negativo, o orçamento de compras está comprometido — qualquer compra adicional é excesso.

O OTB não é uma previsão de venda. Não é um limite de crédito com fornecedor. Não é o saldo do caixa. É um cálculo derivado do planejamento mercadológico, cuja função é garantir que as compras estejam alinhadas com o plano comercial da empresa.

Uma distinção importante: o OTB é calculado em valor de custo (preço de compra), não em valor de venda. Se a empresa planeja vender R$ 100.000 em uma categoria com markup de 2x, o custo da mercadoria planejada é R$ 50.000. O OTB que controla as compras opera sobre esses R$ 50.000. Misturar custo e preço de venda na mesma fórmula é um erro que distorce completamente o orçamento.

A fórmula do OTB explicada passo a passo

A fórmula central do Open-To-Buy é:

OTB = Vendas Planejadas + Estoque Final Desejado − Estoque Inicial − Pedidos em Trânsito

Cada variável merece atenção individual.

Vendas Planejadas é a projeção de receita ou volume para o período. Deve ser baseada em histórico, sazonalidade e eventuais ações promocionais — não em desejos ou metas infladas. Um erro na projeção de vendas contamina todo o cálculo do OTB. Silver, Pyke & Peterson (1998) enfatizam que a qualidade do forecast de demanda é o principal determinante da eficácia de qualquer sistema de controle de estoque.

Estoque Final Desejado é o estoque que a empresa quer ter disponível ao fim do período. Esse valor depende da estratégia: uma empresa que opera com alta disponibilidade manterá estoque final maior; uma empresa que prioriza giro enxuto trabalhará com estoque final menor. O estoque final de um período é, naturalmente, o estoque inicial do período seguinte — o que cria uma cadeia de dependência entre períodos consecutivos.

Estoque Inicial é a posição de estoque no primeiro dia do período. Deve ser o estoque físico real — não o estoque contábil. Diferenças entre os dois (quebras, perdas, divergências de inventário) distorcem o cálculo. Em PMEs brasileiras, a divergência entre estoque físico e contábil pode chegar a 5%–10% do valor total — suficiente para comprometer o orçamento de compras de um mês.

Pedidos em Trânsito são todas as compras já emitidas que ainda não foram recebidas no estoque. Incluir pedidos esquecidos é um dos erros mais comuns e mais caros na gestão do OTB. Cada pedido emitido reduz o OTB disponível — mesmo que a mercadoria ainda não tenha chegado ao estoque.

Exemplo numérico completo

Considere uma distribuidora de alimentos com faturamento anual de R$ 18 milhões. O planejamento do mês de maio é:

Variável	Valor
Vendas planejadas (maio)	R$ 1.450.000
Estoque inicial (01/05)	R$ 920.000
Estoque final desejado (31/05)	R$ 980.000
Pedidos em trânsito	R$ 310.000

Aplicando a fórmula:

OTB = 1.450.000 + 980.000 − 920.000 − 310.000
OTB = R$ 1.200.000

Isso significa que a distribuidora tem R$ 1.200.000 de orçamento de compras disponível para maio. Se o comprador já emitiu pedidos que somam R$ 310.000, esses estão dentro do cálculo — não precisam ser descontados novamente.

O que acontece se uma variável muda? Suponha que a venda planejada cai para R$ 1.200.000 (redução de forecast):

OTB = 1.200.000 + 980.000 − 920.000 − 310.000
OTB = R$ 950.000

O orçamento de compras caiu R$ 250.000 — exatamente a diferença da venda que deixou de ser planejada. O OTB reflete automaticamente a mudança na expectativa comercial.

E se o estoque inicial está superestimado? Suponha que um inventário revela que o estoque real é R$ 820.000 (R$ 100.000 a menos do que o contábil registrava):

OTB = 1.450.000 + 980.000 − 820.000 − 310.000
OTB = R$ 1.300.000

O OTB sobe porque a empresa tem menos estoque do que pensava — precisa comprar mais para atingir a meta. Esse exemplo mostra por que o inventário físico regular é indispensável: sem ele, o OTB opera com números falsos.

OTB mensal vs. OTB sazonal

O horizonte de planejamento do OTB afeta diretamente sua utilidade e complexidade.

OTB mensal é o formato mais comum e mais operacional. O comprador revisa o OTB a cada mês, ajustando com base no realizado do mês anterior e no forecast atualizado. É adequado para a maioria das PMEs porque sincroniza com o ciclo financeiro da empresa (fechamento mensal, pagamento de fornecedores, análise de resultado).

OTB sazonal cobre um período mais longo — geralmente uma temporada ou semestre — e é usado para planejamento estratégico. Uma distribuidora de bebidas, por exemplo, precisa preparar o estoque para o verão (dezembro a março) com antecedência de 60 a 90 dias, dado o lead time de indústria. O OTB sazonal define o orçamento total da temporada; o OTB mensal distribui esse orçamento mês a mês.

A recomendação prática é: planeje o OTB sazonal para definir o teto global da temporada e reverta para OTB mensal na operação do dia a dia. Isso evita que o comprador consuma o orçamento inteiro nos primeiros meses e fique sem recurso quando o pico de demanda chegar. Donnellan (2014) recomenda que o OTB sazonal seja revisado mensalmente — não é um plano estático, mas um orçamento dinâmico.

Exemplo: OTB sazonal para distribuidora de bebidas

Uma distribuidora de bebidas com faturamento de R$ 22 milhões por ano sabe que 40% da receita ocorre entre novembro e fevereiro (verão + festas). O OTB sazonal para esse quadrimestre seria:

Variável	Valor
Vendas planejadas (nov–fev)	R$ 8.800.000
Estoque inicial (01/11)	R$ 1.100.000
Estoque final desejado (28/02)	R$ 900.000
Pedidos em trânsito	R$ 480.000

OTB sazonal = 8.800.000 + 900.000 − 1.100.000 − 480.000
OTB sazonal = R$ 8.120.000

Esse valor é o orçamento total para os quatro meses. A distribuição mês a mês respeita a curva de demanda: novembro recebe uma fatia menor, dezembro e janeiro recebem a maior fatia, fevereiro recebe menos. O OTB mensal de cada período é o desdobramento tático desse orçamento sazonal — com revisão ao final de cada mês para ajustar o mês seguinte com base no realizado.

O que acontece sem OTB — o ciclo do overstock e da ruptura

A ausência de OTB cria um padrão recorrente e destrutivo:

Compra por intuição ou por oportunidade. O comprador pede com base no que “sempre pediu”, no desconto do fornecedor ou na pressão do vendedor. Não há referência objetiva de quanto comprar.
Overstock em alguns itens. Sem teto de compras, itens com desconto atrativo ou fornecedor insistente tendem a ser comprados em excesso. Capital se imobiliza.
Ruptura em outros itens. O capital limitado que foi gasto em excesso em alguns produtos falta para outros — que ficam sem cobertura de estoque.
Reação emergencial. A ruptura gera pedidos de urgência (frete mais caro, preço sem desconto, fornecedor alternativo). O custo operacional sobe.
Ciclo se repete. O overstock não diagnosticado vira queima de preço, que reduz margem, que reduz capital disponível, que gera mais ruptura.

Corsten e Gruen (2003) documentaram em estudo global que 72% das rupturas de estoque no varejo têm origem em falhas internas de planejamento — não em problemas com fornecedores ou logística. Ou seja: o problema está dentro da empresa, e o OTB é o mecanismo que o resolve na raiz.

O custo financeiro do ciclo

Considere uma distribuidora com R$ 15 milhões de faturamento anual e margem bruta de 25%. Se a falta de planejamento gera overstock de 15% acima do ideal e ruptura de 8% nos itens de maior giro, os números aproximados são:

Capital imobilizado em excesso: R$ 180.000 a R$ 250.000 (estoque que não precisava estar ali).
Vendas perdidas por ruptura: R$ 120.000 a R$ 200.000 por ano em margem de contribuição.
Custo de pedidos emergenciais: 10%–20% a mais em frete e preço de compra.

Somados, esses custos podem representar 1,5%–3% do faturamento anual — em uma empresa de R$ 15 milhões, são R$ 225.000 a R$ 450.000 por ano evaporados por falta de um orçamento de compras estruturado. O OTB não é um exercício acadêmico; é dinheiro direto no resultado.

OTB para PME — como adaptar sem um ERP de grande rede

O mito mais prejudicial sobre o Open-To-Buy é que ele exige um ERP sofisticado para funcionar. Não exige. O OTB é um cálculo — a ferramenta é secundária.

Uma PME pode operar o OTB em planilha com as seguintes condições mínimas:

Cadastro de produtos organizado (código, descrição, categoria, custo unitário).
Histórico de vendas confiável por período (mínimo 12 meses, ideal 24).
Posição de estoque atualizada (inventário recente ou sistema de entrada/saída).
Controle de pedidos emitidos (notas de compra em aberto).

Com essas informações, a planilha de OTB mensal contém:

Campo	Origem
Categoria	Cadastro de produtos
Vendas planejadas (mês)	Histórico + forecast
Estoque inicial	Posição de estoque no dia 1
Estoque final desejado	Meta de cobertura (ex: 30 dias de venda)
Pedidos em trânsito	Controle de pedidos
OTB	Cálculo automático

A meta de estoque final desejado pode ser expressa em dias de cobertura — uma forma mais intuitiva para o gestor que não está acostumado com valores absolutos. Se a venda diária média de uma categoria é R$ 40.000 e a empresa quer 25 dias de cobertura no fim do mês, o estoque final desejado é R$ 1.000.000. Esse tipo de tradução facilita a operacionalização na PME.

Simplificações aceitáveis para PME

Calcular o OTB por categoria (não por SKU individual) — desde que a categoria seja homogênea o suficiente para justificar um único parâmetro de estoque. Empresas com até 500 SKUs geralmente trabalham bem com 5 a 10 categorias.
Usar vendas do mesmo mês do ano anterior como base do forecast, ajustando para tendência — em vez de modelos estatísticos complexos. O ajuste pode ser simples: se o ano está crescendo 12%, multiplique o mês anterior por 1,12.
Trabalhar com estoque final desejado em dias de cobertura em vez de valor fixo em reais.

Simplificações que comprometem o método

Não atualizar pedidos em trânsito (OTB superdimensionado → overstock).
Usar estoque contábil em vez de estoque físico (divergência de inventário distorce o cálculo).
Aplicar o OTB sem alinhamento com o plano de vendas (compras descoladas da expectativa comercial).
Operar com um único OTB global (todas as categorias misturadas) — uma categoria em overstock mascara outra em ruptura.

A OTB.AI opera com essa adaptação como padrão: planilha estruturada, processo claro, revisão mensal. Funciona porque o rigor está na metodologia, não na ferramenta.

A diferença entre OTB e MFP

OTB e Merchandise Financial Planning (MFP) são complementares, mas não são a mesma coisa. A confusão é comum e vale a distinção.

OTB é tático. Controla as compras período a período (semana ou mês). Responde: “quanto posso comprar este mês para esta categoria?”.

MFP é estratégico. Planeja vendas, margens, estoques, compras e markdown para toda a temporada ou ano fiscal. Responde: “qual é o plano financeiro da mercadoria para os próximos 6 meses?”.

O MFP define os limites dentro dos quais o OTB opera. Sem MFP, o OTB funciona — mas sem contexto estratégico. O comprador controla o mês, mas não sabe se está acumulando estoque que vai precisar ser liquidado no fim da temporada porque não planejou o markdown com antecedência.

Uma analogia útil: o MFP é o orçamento anual da empresa. O OTB é o acompanhamento mensal da execução orçamentária. Nenhum gestor financeiro operaria sem orçamento anual — e nenhum comprador deveria operar sem OTB mensal.

Em termos práticos para uma PME: o MFP pode ser uma revisão trimestral de 2 horas com o gestor e o comprador, onde se ajustam as projeções de venda, margem e estoque para o trimestre seguinte. Desse plano, deriva o OTB mensal que o comprador usa no dia a dia. Chopra e Meindl (2019) documentam a estrutura de S&OP (Sales & Operations Planning) como o processo que integra esses dois níveis — estratégico e tático — em uma cadência formal de revisão.

A integração completa entre MFP e OTB está detalhada no artigo Merchandise Financial Planning: o guia completo para PMEs.

Erros mais comuns na implementação do OTB

Não atualizar pedidos em trânsito

É o erro mais frequente e o mais silencioso. O comprador emite um pedido, esquece de registrar no controle, e o OTB aparece maior do que realmente é. Resultado: compra acima do necessário. A correção é simples — qualquer pedido emitido entra no cálculo no mesmo dia. Em planilha, uma aba dedicada a pedidos em trânsito com data de emissão, fornecedor e valor previsto resolve o problema.

Usar estoque contábil em vez de estoque físico

O estoque contábil reflete entradas e saídas registradas. O estoque físico inclui quebras, perdas, furtos e divergências de inventário que o sistema não capturou. Em PMEs brasileiras, a diferença entre os dois pode chegar a 5%–10% do valor em estoque. Usar o estoque contábil superestima a posição real e subestima o OTB — ou seja, a empresa acha que tem mais estoque do que realmente tem e compra menos do que precisa.

Aplicar OTB sem alinhamento com o plano de vendas

O OTB deriva das vendas planejadas. Se o plano de vendas é uma planilha esquecida na gaveta, o OTB opera com números desatualizados. A venda planejada deve ser revisada mensalmente — e o OTB recalculado junto. Isso exige uma rotina: no dia da revisão mensal, o forecast de vendas é atualizado, o estoque físico é conferido, os pedidos em trânsito são verificados e o OTB é recalculado. Sem essa cadência, o OTB vira número de enfeite.

Congelar o OTB e nunca revisar

O OTB é um orçamento dinâmico. Se as vendas do mês estão 15% acima do planejado, o OTB do mês seguinte precisa ser refeito com a nova projeção. Se um pedido em trânsito atrasou para o mês seguinte, o OTB de ambos os meses muda. Congelar o OTB no dia 1 e não tocar até o dia 30 é usar o método pela metade.

Não separar OTB por categoria

Usar um único OTB global (todas as categorias misturadas) mascara problemas. Uma categoria pode estar com overstock enquanto outra está em ruptura — e o OTB global não revela isso. O mínimo recomendado é separar por 3 a 5 categorias principais. Empresas com portfólio diversificado podem precisar de 8 a 12 categorias.

Ignorar markup e trabalhar com valor de venda

A fórmula do OTB deve operar em custo de compra — não em preço de venda. Uma categoria com markup de 2,5x tem um custo de compra de R$ 40 para cada R$ 100 de venda planejada. Se o gestor usa R$ 100 no cálculo onde deveria usar R$ 40, o orçamento de compras fica inflado em 150%. Esse erro é mais comum do que parece, especialmente em empresas que não têm o custo unitário cadastrado corretamente no sistema.

Tabela-resumo: variáveis do OTB e suas fontes

Variável	Definição	Fonte de dados	Frequência de atualização
Vendas planejadas	Projeção de receita ou volume do período	Histórico + forecast	Mensal
Estoque final desejado	Meta de estoque ao fim do período	Plano de cobertura	Mensal ou sazonal
Estoque inicial	Posição de estoque no dia 1	Inventário ou sistema	A cada período
Pedidos em trânsito	Compras emitidas não recebidas	Controle de pedidos	Diário ou semanal
OTB	Orçamento de compras do período	Cálculo	Recalculado a cada revisão

Próximos passos

O Open-To-Buy é o mecanismo central de controle de compras — mas ele opera sobre uma base de cálculo de estoque que precisa estar correta. Os fundamentos de estoque ideal, estoque de segurança e ponto de reposição estão no artigo Como calcular o estoque ideal para sua empresa em 5 passos.

Para quem quer a estrutura completa — do planejamento estratégico (MFP) à execução tática (OTB) —, o artigo sobre Merchandise Financial Planning detalha como integrar os dois processos em uma cadência mensal operável.

A OTB.AI disponibiliza uma planilha-modelo de Open-To-Buy para PMEs. Para receber, ou para conversar sobre como aplicar isso na sua operação, acesse o Formulario de Contato.

Referências citadas:
– Donnellan, J. (2014). Merchandise Buying and Management (4ª ed.). Fairchild Books.
– Silver, E.A., Pyke, D.F. & Peterson, R. (1998). Inventory Management and Production Planning and Scheduling (3ª ed.). John Wiley & Sons.
– Chopra, S. & Meindl, P. (2019). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation (7ª ed.). Pearson Education.
– Corsten, D. & Gruen, T. (2003). Desperately Seeking Shelf Availability. International Journal of Retail & Distribution Management, 31(12), 605–617.